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一年營收50億,揭秘西貝管店“秘籍”!

來源:摩天之星 作者:摩天之星 日期:2019-02-12 12:00:00

以主打西北最常見的大碗面和烤羊肉起家,如今,這家“不起眼”的西北餐飲小店成長為擁有300多家直營店、員工23000名、銷售額達到50多億的餐飲巨無霸。

一路走來,西貝在經營實踐中逐漸形成了自身獨特的經營心法。

 

 

折騰,把更多資源投給未來

 

從1999年西貝莜面村品牌誕生;2011年,西貝將自身定位為“西北民間菜”,同年11月改為“西北菜;一年后,西貝又改成“烹羊專家”;2013年,西貝重拾“西貝莜面村”的定位。

 

對于產品定位一事,很多人認為是太過折騰。對此,西貝創始人賈國龍卻不以為然。

 

賈國龍認為,西貝的折騰,從來不是為應對眼前,而是一直在打破邊界,是在把更多資源投給未來。

 

門店PK,獨創“裁判制”

 

隨著西貝經營范圍的擴大,嚴峻的組織管理問題也到來得猝不及防。顯然,傳統的經營方式已經不能適應公司的快速發展。

 

而在此時,一場比賽給予了賈國龍靈感。

 

“體育競賽這種方式很公道,為什么運動員在場上永遠那么熱情?第一他是在比賽,第二裁判約束他不能犯規。”

 

2015年,西貝推出“裁判制”。以巡視的方式對經營門店進行考核。而巡視的裁判由總部派出。行為也會受到嚴格約束。一旦發現造假行為,則會面臨被公司除名的危險。

 

此外,西貝在內部搭建賽場,進行門店PK。在PK過程中,對于表現突出的門店給予物質獎勵,而對于店面出現的問題進行羅列分析,制定解決方案,并采取針對性培訓。

 

利用“紅冰箱”,發現問題

 

愛因斯坦曾說:“提出一個問題比解決一個問題更重要。”

 

西貝深諳此道,為了發現經營中的問題,在西貝推行“紅冰箱工作法”,把紅冰箱放在每家門店最顯眼的位置,冰箱里面放的是客戶投訴或是質檢不合格的食品。

 

基于“千里之堤,潰于蟻穴”的危機意識,西貝十分注重問題的搜集。

 

在對食品的考核方面,西貝規定:退菜率必須控制在1%以內。通過紅冰內所反映的問題,分析店里潛在經營風險。

 

除了利用“紅冰箱”發現經營問題外,西貝注重員工歸屬感和責任感的塑造,鼓勵員工主動暴露問題。

 

在企業經營中,發現問題后總會有辦法解決,有些只是時間問題,而那些潛伏在經營中被忽視的問題,往往是致命的。

 

“紅冰箱”的管理模式使西貝處于一個不斷自我進化的良性循環中,也正是基于這種企業管理方式,西貝不斷發展壯大。

 

把利分給奮斗者

 

在人才激勵方面,賈國龍想法越發的通透。在他看來,相比較于極易復制的食材與設備,人才復制則不是一件易事。

 

為了留住人才,西貝走上了一條“不尋常”的管理道路。

 

在直營店,西貝實行合伙人制,門店占股40%,總部占股60%。

在員工薪酬方面,與一般企業“先干活后拿錢”不同,西貝推行“先拿獎金,再做事”。

 

在賈國龍看來,如若一名基層員工在市場上的平均薪資是五千元,他卻給員工開六千元的工資,為員工賦能。

 

在管理企業時,賈國龍認為利益要向一線傾斜,不要只盯住成本不放,要眼光長遠,并看到由此帶來的效益。

 

“先把分利規則定下來,作為老板,這才是最有力量的。”先分錢,再賺錢,實則是通過利益分配來進行分權、分則,最終做成事,成就一批人。

 

除了利益分配外,在人才培養方面,西貝也是不遺余力。投資建立職業技術學校,并派青年廚師去外地學習、實踐。

 

餐飲零售化

 

近期,以“新零售”為代表的新詞層出不窮。但西貝認為,消費者在哪,西貝就應該在哪里。

 

憑借較為強勁的品牌優勢,西貝進軍零售業務,不斷挖掘“西貝”的IP價值,進而獲得更高的品牌溢價。

 

在商品的選擇上,主要以供應鏈上游的生鮮肉類和西貝線下爆款單品為主。

 

其中,《舌尖上的中國》力推的張爺爺手工空心掛面,就是西貝獨家買斷并引進的傳統手工制作工藝。

 

商品選擇剛好印證了賈國龍理解的餐飲零售:“說到底,就是餐飲企業把產品完全做成一個商品在各種場景賣。”

 

餐飲行業經營是一個復雜的體系,需要考慮產品定位、研發、管理、供應鏈、質量把控等一系列問題。在多年的摸爬滾打中,西貝形成了獨特的經營之道。未來,期許西貝秉承此道,譜寫更輝煌的愿景。

 

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